Sviluppo della leadership e intervento sociale
Il progetto Empowerment by Social Aid, è un progetto di Neuro Coaching, destinato allo sviluppo della leadership di chiunque operi in organizzazioni complesse ed evolute (senior executive, manager, giovani talenti). Attraverso la presa in carico e la gestione di un progetto sociale, rivolto a popolazioni bisognose o a intere comunità in via di sviluppo, i leader apprendono ad agire come coach e advisor, adoperandosi così per lo sviluppo della propria azienda e delle persone che vi lavorano, ma occupandosi così anche del futuro dell'umanità.
Il progetto si muove su due assi principali
- il coaching individuale e di gruppo che consente ai partecipanti di espandere la consapevolezza delle proprie qualità più autentiche, la definizione di obiettivi di sviluppo (personale e di progetto) fortemente sfidanti, la definizione di azioni per conseguire tali obiettivi e diffondere i nuovi modelli comportamentali all’interno della propria azienda e nella vita privata
- la realizzazione di un'attività di empowerment sociale (es. realizzazione di una scuola in Cile, allestimento di un impianto fotovoltaico in India, ammodernamento di un sito artigianale in Italia) in grado di soddisfare le esigenze di un target di destinatari svantaggiati e contemporaneamente di generare un’elevata condizione di ricompensa per il cervello sociale di ciascuno
Nelle esperienze finora condotte, è stato visto che i manager coinvolti in un simile progetto di sviluppo, sono rientrati in azienda profondamente arricchiti sul piano professionale, personale e sociale, consapevoli di aver realizzato qualcosa di unico, irripetibile e importante e con un significativo entusiasmo nei confronti delle proprie risorse che li vedono come dei role model e dei portatori di esperienza. Allo stesso tempo, il progetto favorisce la crescita della brand reputation dell'azienda sia al suo interno (il personale, i clienti, gli azionisti) sia all'esterno (i mercati target) rafforzandone la reputazione di azienda meritevole, sulla quale vale la pena investire, per la quale si prova fiducia, con la quale si possono fare ottimi affari.
Le moderne indagini neuro scientifiche, come evidenziato dagli studi M. Liebermann et al., confermano che un’attività come Empowerment by Social Aid, stimoli nel cervello dei partecipanti sistemi di ricompensa simili a quelli generati da situazioni di piacere fisico, consolidando significativamente il processo di apprendimento esperienziale, favorendo e accelerando l’implementazione del cambiamento e avviando la messa in atto di un’ampia gamma di comportamenti organizzativi in grado di promuovere il benessere individuale e collettivo, di potenziare la motivazione e il senso di appartenenza, di incoraggiare lo scambio e la collaborazione finalizzati all’innovazione e alla crescita. L’elevata gratificazione sociale derivante dalla partecipazione a un simile progetto, diventa un ulteriore stimolo per tutti, alla messa in pratica di comportamenti virtuosi, che nel tempo possono diventare i pilastri di una nuova cultura organizzativa.
Ma su quali basi si fonda questo progetto. A titolo esemplificativo abbiamo utilizzato quanto postulato da David Rock in un suo articolo - SCARF: a brain-based model for collaborating with and influencing others. First published in the Neuroleadership Insititute Issue 1 (2008).
Attraverso il coinvolgimento in attività sociali e il contemporaneo affiancamento del coaching, i partecipanti si troverebbero a sviluppare tutte e 5 le dimensioni che forniscono stimoli motivazionali al cervello e che guidano i nostri comportamenti in ogni momento. Così Rock definisce queste 5 dimensioni secondo l’acronimo S.C.A.R.F. :
STATUS (Prestigio personale - essere importanti per gli altri)
Il prestigio sembra essere uno dei principali elementi della longevità e del benessere (Marmot; Sapolski). Il cervello dell’uomo pensa al prestigio utilizzando gli stessi circuiti con cui processa i numeri (Chaio, 2003) e un aumento nel prestigio viene equiparato a un colpo di fortuna finanziario. Vincere una gara, una partita, un confronto dialettico, fa sentire meglio perché aumenta la percezione del proprio prestigio e i circuiti di ricompensa vengono attivati, in particolare il circuito striato che aumenta i livelli di dopamina.Di norma nelle organizzazioni si tende a ricompensare le persone attraverso le promozioni. Come detta la legge di Peters, questo può avere come effetto collaterale il promuovere persone all’apice della loro incompetenza. Le ricerche dimostrano però che il prestigio può essere ricompensato e aumentato:
- attraverso l’apprendimento e lo sviluppo
- quando si fa del bene a qualcuno e ci si sente così “migliori”
- quando le persone ricevono feedback positivi e riconoscimenti, soprattutto in pubblico.
Essendo il prestigio fondato sulla percezione della posizione che si ha all’interno della propria comunità di riferimento, ogni ricompensa fornita in questa direzione accresce il senso di benessere e innesca un circolo virtuoso che stimola il cervello, aumenta la creatività, soddisfa i bisogni primari e riduce le richieste di promozione o di avanzamento di carriera.
CERTAINTY (Sicurezza - abilità di prevedere il futuro)
Il cervello è una macchina per il riconoscimento degli schemi, che cerca costantemente di predire il futuro, svolgendo una costante interazione tra sistema motorio e sistema percettivo. Prendere una tazza di caffè è il risultato di un’interazione costante (feedback & feedforward) tra la corteccia motoria e il sistema sensoriale (visione, percezione, propriocezione) e di un continuo processare informazioni presenti e future. Anche un piccolo quantitativo di incertezza genera una risposta di errore nella Corteccia Orbitale Frontale (OFC). Questo riduce l’attenzione sul conseguimento dei propri obiettivi e la sposta sull’errore (Hedden, Gabrielli, 2006). Livelli più ampi di incertezza, come non conoscere le aspettative del proprio capo, le valutazioni del proprio insegnante o il grado di affetto del proprio genitore o partner, generano un forte stato di debilitazione. Ogni cambiamento significativo genera incertezza. Ecco perché nelle organizzazioni, si sviluppano Strategie, Piani di Azione, Mappe Strutturali, Diagrammi di Flusso che permettono ai dipendenti di sentirsi meglio perché il loro livello di certezza è aumentato. È noto come la chiarezza sulle aspettative e sugli obiettivi, generi nei collaboratori un maggior senso di sicurezza e conseguentemente di benessere. Tra le diverse azioni che possono aumentare i livelli di Sicurezza vi sono:
- Rendere esplicito quello che tendiamo a tenere implicito e non dare nulla per scontato
- Dire ciò che si sta per dire, dirlo e poi dire ciò che si è detto
- Definire obiettivi chiari all’inizio di ogni “ciclo” di azioni
- Fornire tutte le informazioni a disposizione in un tempo dato
AUTONOMY (Autonomia - avere il controllo sugli eventi)
Autonomia significa esercitare il controllo su un determinato contesto, avere la sensazione di avere delle scelte. Uno stress senza vie di fuga e senza possibilità di controllo è altamente distruttivo, mentre lo stesso stress, interpretato come evitabile, è significativamente meno distruttivo (Donny et al., 2006). Per esempio, il lavoro in team richiede una riduzione dell’autonomia, ma in culture organizzative evolute, questa potenziale minaccia viene neutralizzata da un aumento del Prestigio, della Certezza e della Relazionalità. Sul lato della ricompensa, in un’organizzazione non è sempre semplice fornire livelli elevati di autonomia. Ciò nonostante può dimostrarsi utile offrire alle persone la libertà di organizzare il proprio lavoro, la propria scrivania e magari il proprio tempo lavorativo, all’interno naturalmente di parametri concordati in anticipo. È noto che in alcune organizzazioni (es. Google, Facebook, etc.) ogni impiegato ha ampi margini di autonomia per organizzare il proprio tempo e le attività, garantendo ovviamente i risultati.
RELATEDNESS (Affinità - sentirsi al sicuro con gli altri)
Questa componente implica la decisione se gli altri sono “dentro” o “fuori” un gruppo sociale, se qualcuno è amico o nemico. L’affinità è un driver comportamentale all’interno di diverse tipologie di squadra.L’informazione relativa a persone percepite “come noi” viene processata dal cervello utilizzando circuiti simili a quelli usati per pensare a se stessi (Mitchell, 2006) e mettendo in in gioco l’ormone ossitocina, prodotto naturalmente dall’ipofisi. Maggiori quantità di questo ormone si trovano in persone con elevate capacità di sviluppare affinità. Il concetto di Affinità è anche strettamente connesso con la fiducia. Più questa è elevata tra le persone, più forte e ampia è la collaborazione e la condivisione. L’aumento esponenziale dei social network e la possibilità di condividere con altri (solo arbitrariamente considerati “amici”) i propri pensieri, le proprie immagini, le proprie storie, va nella direzione di una riduzione nella minaccia legata alla perdita di relazione. In ambiti sociali limitati (scuola, lavoro, palestra), incoraggiare le connessioni sociali aumenta la qualità e la valenza delle prestazioni, riduce l’ansia sociale e favorisce la collaborazione intra e interfunzionale. L’unico modo per aumentare la risposta di ricompensa dalla Relazione è aumentare le connessioni sicure tra le persone. In ambito organizzativo possiamo parlare di:
- sistemi di “buddy” (piccoli agglomerati di 2/3 persone che si accordano per sostenersi a vicenda)
- programmi di mentoring e/o coaching
- piccoli gruppi di “action learning”
FAIRNESS (Correttezza - scambiare positività con gli altri)
Un recente studio (Tabibnia & Liebermann, 2007) illustra come gli scambi basati sulla correttezza e la giustizia sono considerati premianti indipendentemente da altri fattori. Questo può spiegare perché molte persone sperimentano un senso di ricompensa svolgendo una attività di volontariato: contribuiscono a ridurre l’ingiustizia nel mondo. Allo stesso tempo, scambi ingiusti generano una forte risposta di minaccia (Tabibnia & Liebermann, 2007). Situazioni percepite come fortemente ingiuste possono portare alcune persone a morire per difendere i propri diritti. Persone considerate disoneste non stimolano la pietà nel prossimo; anzi generano un senso di soddisfazione quando vengono punite (Singer et al. 2006). La minaccia nella percezione di un’ingiustizia può essere ridotta
- aumentando la trasparenza
- migliorando la chiarezza della comunicazione
- stabilendo chiare aspettative in ogni situazione
Un senso di ingiustizia può derivare dalla mancanza di chiare regole di base, aspettative o obiettivi. Consentire a un team di identificare le proprie regole può essere di aiuto. In un contesto scolastico, offrire al gruppo classe la possibilità di creare regole relative ai comportamenti accettati, consente di ridurre i possibili conflitti. Esempi di team auto-diretti abbondano (Semler, 1993): assicurano la giustizia nelle decisioni di base, come per esempio la condivisione dei carichi di lavoro e l’assegnazione dei compiti.
Per concludere
Questo modello, scientificamente basato sulle reazioni del nostro cervello a stimoli di minaccia o ad azioni di ricompensa, ci insegna che agire in direzione di una ricompensa relativamente alle 5 aree appena descritte, aumenta drammaticamente le probabilità che le persone siano maggiormente motivate, sviluppino un maggior senso di appartenenza all’azienda/team/classe, riducano l’assenteismo, ottimizzino le proprie prestazioni. Diffondere in azienda un approccio che premi queste 5 attitudini, che soddisfi nel cervello di ciascuno il bisogno continuo di socialità, che potenzi nei collaboratori le condizioni di ricompensa in grado di superare le relative sensazioni di minaccia che impediscono di fatto i processi evolutivi, può generare una condizione di profonda trasformazione del tessuto relazionale interno, aumentare il livello di benessere personale e relazionale ma anche di efficacia ed efficienza, riducendo allo stesso tempo assenteismo e conflittualità, perdite di tempo e distrazioni. In altri termini favorendo lo sviluppo di aziende più sane, etiche e sostenibili.